Loslassen lernen: Für Vidi Legowo-Zipperer ist New Work mehr als nur ein Buzzword. Ihr Indonesisch-Team der Deutschen Welle ist die Pilotredaktion in Sachen New Work beim deutschen Auslandssender. Im Interview mit turi2-Chefredakteur Markus Trantow erklärt die Journalistin, die seit zwanzig Jahren bei der DW arbeitet, wie der New-Work-Gedanke die Arbeit verändert hat – weg von “top down”-Entscheidungen hin zur viel mehr Eigenverantwortung. “Eine gute Führungskraft kann ihr Team so aufbauen, dass es Verantwortung tragen und selbstständig arbeiten kann”, sagt sie und weiß, dass alle Abläufe funktionieren, auch wenn sie mal vier Wochen im Urlaub ist.
 

 
Vidi Legowo-Zipperer, Sie sind Leiterin der Indonesisch-Redaktion der Deutschen Welle und wir wollen über New Work sprechen. Vorher lassen Sie uns aber kurz über Indonesien sprechen, den Inselstaat in Südostasien, nördlich von Australien. Zuletzt machte Indonesien hierzulande Schlagzeilen, weil dort ab 2025 vorehelicher Geschlechtsverkehr unter Strafe stehen und Kritik an der Regierung schwieriger werden soll. Welches sind die Probleme, denen Sie in Ihrer Arbeit begegnen?
 
Westliche Medien wie die DW sehen sich in Indonesien mit der Kritik konfrontiert, nur ihre Sichtweise darzustellen. Deshalb ist die Rolle von Sprachredaktionen wichtig. Wir geben nicht nur Informationen und Nachrichten in unserer Sprache heraus, sondern passen sie auch an und schreiben sie so, dass sie für unsere Zielgruppe und ihre Lebenswirklichkeit in Indonesien anschlussfähig sind. Und dies immer mit Blick auf unsere Mission: Als unabhängiges, internationales Medienunternehmen aus Deutschland informieren wir Menschen weltweit, damit sie sich frei entscheiden können. Dabei spielen die sprachliche und inhaltliche Regionalisierung und das Vor-Ort-Sein eine entscheidende Rolle.
 
Sie zählen sieben feste Mitarbeitende in Bonn und Jakarta, dazu kommen noch verschiedene freie Mitarbeitende. Gemeinsam produzieren Sie ein wöchentliches TV-Magazin, die örtliche DW-Website und bespielen alle wichtigen Social-Kanäle. Sie gelten als Vorzeige-Redaktion in Sachen New Work in der DW. Wann haben Sie angefangen, sich über New Work und moderne Mitarbeitenden-Führung Gedanken zu machen? Gab es eine Initialzündung?

Ich habe mit dem “Führen auf Distanz” schon seit 2018 experimentiert. Zu der Zeit hatte ich bereits einige freie Mitarbeitende in Jakarta und fing an, ein Netzwerk von Video-Journalisten in ganz Indonesien aufzubauen. Meine Kolleginnen und Kollegen in Jakarta trugen schon immer viel Eigenverantwortung, denn wegen des Zeitunterschieds bin ich in Deutschland noch nicht erreichbar, wenn sie in Indonesien mit ihrer Arbeit beginnen. Dank digitaler Tools wie MS Teams und einer Neuorganisation der Schichten sind unsere Workflows in den vergangenen Jahren einfacher und effizienter geworden. Ich habe mich persönlich zum Thema New Work weitergebildet, sowohl eigeninitiativ im Netz als auch durch meine Mitarbeit im New-Work-Kernteam der DW.
 

Redaktionsleiterin Vidi Legowo-Zipperer (ganz links) im Gespräch mit ihrer Redaktion in Bonn.
 
Gibt es eine New-Work-Maßnahme, von der Sie sagen: Das hat mir mein Leben so richtig erleichtert oder meinen Arbeitsalltag besonders verbessert?

Eigenverantwortung. Ich habe kein großes Team. In der Indonesisch-Redaktion hat man als Teammitglied kaum die Chance, eigene Erfahrungen mit Führung zu sammeln. Das wollte ich unbedingt ändern, denn schließlich wird man nicht als Führungskraft geboren, sondern muss vieles lernen. Da ist jede auch noch so kleine Erfahrung hilfreich. Denn es reicht nicht, als Führungskraft nur fachlich besonders gut zu sein. Ich habe also kleine Teams innerhalb des Teams gebildet – jedes Team ist für einen bestimmten Bereich zuständig. Zum Beispiel: Producer-Team, YouTube-Team, Instagram-Team oder SEO-Team. Jedes Team hat einen sogenannten Teamlead – diese Rolle rotieren wir zwei Mal im Jahr oder auch früher, wenn es von dem Teamlead so gewünscht ist. Wenn es Probleme gibt, werden diese zunächst innerhalb des Teams mit dem jeweiligen Teamlead besprochen. Das Team muss nicht jede Entscheidung mit mir abstimmen. Wir haben ein klares Ziel, das wir erreichen wollen, und alles, was wir machen, basiert darauf. Jedes Team hat ein wöchentliches Meeting, und die Teamleader haben einen Gruppenchat. Einmal im Monat bekomme ich gesammeltes Feedback aus den Teams zur Zusammenarbeit, und einmal im Quartal tauscht sich die gesamte Redaktion ausführlich aus. Für andere Führungskräfte klingt das vielleicht nach viel Delegieren und weniger Arbeit, aber in Wirklichkeit braucht es vor allem Zeit und Geduld für viele Gespräche. Am Ende lohnt es sich aber. Ich habe ein Team, das eigenverantwortlich und selbstständig arbeiten kann.

Im Journalismus wird doch schon immer – nach heutigen Maßstäben – recht fortschrittlich zusammengearbeitet. Korrespondentinnen liefern Berichte von unterwegs statt aus dem Büro, freie Mitarbeiterinnen arbeiten flexibel neben festen. Ist “New Work” da nicht bloß ein Buzzword, mit dem man sich heute gerne schmückt?

Es hängt davon ab, wie man es nutzen will. Ich habe New-Work-Methoden angewendet, als ich Hilfe brauchte. Und als ich damit angefangen habe, habe ich beschlossen, sie in so vielen Bereichen wie möglich zu nutzen. Inzwischen ist das sogenannte Buzzword ein ganz normaler Begriff geworden. Wir waren die Pilotredaktion in der DW – angefangen mit mehr Eigenverantwortung für die Mitarbeitenden, einer konstruktiven Feedbackkultur, Methoden und inzwischen auch mit flexiblen Arbeitsplätzen. Wir haben letztes Jahr ein Arbeitsplatz-Buchungssystem getestet und die clean desk policy eingeführt. Bevor eine neue Methode oder Workflow eingeführt werden, erkläre ich meinem Team, was wir machen werden, ohne zunächst das vermeintliche Buzzword New Work zu nennen. Nach zwei bis drei Monaten setzen wir uns alle zusammen und besprechen, was gut läuft, was nicht gut funktioniert und wie wir es verbessern können.

Was können andere Redaktionen von Ihnen lernen?

Vertrauen, motivieren und dabei noch Spaß haben – so sehe ich meinen Führungsstil. Ich habe großes Vertrauen in meine Redaktion. Und hoffentlich vice versa. Ich muss das Gefühl haben, die Redaktion ist weiterhin in guten Händen, die Abläufe funktionieren, wir machen ein sehr gutes Programm – auch wenn ich mal vier Wochen in Urlaub bin. Es gibt Führungskräfte, die nicht loslassen können, weil sie Angst haben, damit zu zeigen, dass sie ersetzbar sind. Ich teile diese Meinung nicht. Eine gute Führungskraft kann ihr Team so aufbauen, dass es Verantwortung tragen und selbstständig arbeiten kann. Mein Job ist, mein Team immer aufs Neue zu motivieren: über regelmäßiges Feedback – Lob und Dank gehören dazu – und 1:1-Gespräche.

2022 habe ich den “crazy February” ausprobiert – alle Teammitglieder dürfen Ideen pitchen, z.B. zu Workflows oder Produkten, egal, wie verrückt sie zunächst klingen mögen. Viele Pitches sind direkt umsetzbar, manche brauchen mehr Zeit. Im “crazy February” gilt bei uns das Motto: keine Angst vor Fehlern! Fehlerkultur ist ein wichtiger Teil unserer Führungskultur. Wir wollen Fehler als Chance zur Verbesserung nutzen. Feedback geben wir erst dann, wenn fast alle Ideen für einen Monat getestet wurden.

Spaß versuche ich in unseren Alltag einzubringen mit einem fünfzehnminütigen Check-In jeden Montag, einem fünfzehnminütigen Check-Out am Freitag, Energizer von fünf bis zehn Minuten jede Woche vor der Wochenkonferenz und einer einstündigen Happy Hour einmal im Monat. Jede Session wird abwechselnd von einem anderen Teammitglied geführt, und es gibt dazu nur eine Regel: Es darf nicht über Arbeit gesprochen werden.
 

Einmal pro Woche produziert das Indonesisch-Team der DW das TV-Magazin “Inovator”, das von mehr als 20 Partnersendern in Indonesien ausgestrahlt wird.
 
Sie sind seit Anfang der 2000er Jahre bei der DW, seit 2017 leiten sie die Indonesisch-Redaktion. Wie sah Ihr Arbeitsalltag vor 20 Jahren aus?
 
Ganz anders! Es wurde alles top-down entschieden. Auch in den Morgenkonferenzen hatte man nicht die Freiheit, um kreativ zu sein. Es gab keine Zielvereinbarungsgespräche, kein positives Feedback – wenn Feedback, dann nur, um Kritik zu üben. Als Mitarbeiterin hatte ich nicht das Gefühl, dass ich eine wichtige Rolle im Team spiele. Hierarchie wurde großgeschrieben. Zum Glück ist die DW ein progressives Medienunternehmen, das sich wandelt und sehr zukunftsorientiert ist.
 
New Work hat einen extrem guten Ruf: Aber hat New Work auch schonmal Mitarbeitende vergrault?

Ja, mehrmals, aber eigentlich immer nur am Anfang. New Work ist ja für manche noch etwas Neues – und bei Neuem, bei Veränderungen allgemein, sind Menschen vielfach unsicher. Das ist normal. Wofür wir am längsten gebraucht haben, war die Stärkung der Eigenverantwortung, die vor allem für die Mitarbeitenden in Indonesien ungewohnt war und Mut von ihnen erforderte. Und die Einführung neuer Tools, die uns die Arbeit erleichtern. Es hat Monate gedauert, bis jeder wusste, was zu tun ist und warum wir sie nutzen sollen. Unsere Arbeit ist jetzt deutlich transparenter, und wir arbeiten nicht mehr in Silos. Die Zusammenarbeit in und zwischen den kleinen Teams ist viel einfacher und konstruktiver geworden.

Dieses Interview ist Teil der Themen-Woche Future of Work bei turi2.
 
Fotos: Deutsche Welle