“KI verändert zum einen die Inhalte, die wir kommunizieren, und zum anderen die Art, wie wir arbeiten”, sagt Florian Martens, Chief Communications Officer von Infineon. Im Interview mit turi2-Chefredakteur Markus Trantow erklärt er, wie die PR-Abteilung des Technologie-Konzerns KI-Anwendungen einsetzt und neue Anwendungen entdeckt. Insgesamt nutzt die Unternehmenskommunikation 13 LLMs für die tägliche Arbeit und setzt sie u.a. für Textentwürfe, Ideen-Sprints oder als Assistenz beim Recherchieren ein. Gleichzeitig kommuniziert Infineon auch über KI: Martens Team muss etwa erklären, wie Infineon seine Chips energieeffizienter macht und so dafür sorgt, dass KI-Anwendungen weniger Strom fressen. Außerdem geht es um PR und Public-Policy-Arbeit in politisch unsicheren Zeiten: Martens sagt, wie sich Infineon an geänderte politische Prioritäten anpasst, ohne die eigenen Werte aufzugeben. Dieses Interview ist Teil der Themenwoche KI & Innovation bei turi2.

Die Welt wirkt seit einigen Jahren zunehmend komplizierter. Die aktuelle US-Regierung, aber auch Entwicklungen in Europa, zeigen: Der Wertekanon des Westens wird neu verhandelt. Wie beeinflusst dieses unsichere Umfeld Ihre Arbeit?
Geopolitik war für exportorientierte deutsche Unternehmen schon immer ein zentraler Faktor und begleitet daher auch Infineon seit über 25 Jahren, in denen wir uns als globales Unternehmen kontinuierlich weiterentwickelt haben. Neu ist die Häufigkeit und Intensität, mit der geopolitische Ereignisse unser Geschäft betreffen – etwa eine weltweite Pandemie oder ein Krieg vor unserer Haustür. Darauf muss sich eine globale Kommunikationsorganisation einstellen. Politische Dimensionen sind heute ein fester Bestandteil jeder Kommunikation – egal ob Medienarbeit, Markenführung oder interne Kommunikation. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen wissen: Was bedeuten diese Ereignisse für uns? Welche Folgen haben sie? Deshalb ist es sinnvoll, dass wir Unternehmens- und politische Kommunikation eng verzahnen. Wir müssen gut vernetzt arbeiten, Inhalte und Prozesse aufeinander abstimmen und klare Strukturen schaffen, um schnell und akkurat zu kommunizieren. Das gelingt, weil unsere Communications & Public Policy Abteilung (CP) alle zentralen Funktionen in einer globalen Organisation vereint. Wir stimmen uns strategisch und operativ eng ab. Ein Beispiel: Wir treffen uns jeden Morgen um 9 Uhr als Führungsteam der ersten und zweiten Ebene. So entsteht am Ende ein schlagkräftiges Ganzes.

Unmittelbar vor unserem Gespräch gab es etwa die Einigung zwischen den USA und der EU zu Zöllen. War das heute früh direkt ein Thema bei Ihnen?
Ja und nein. Wir hatten uns schon vor der US-Wahl mit möglichen Szenarien befasst und danach einen festen Prozess aufgesetzt, wie wir mit den Zöllen umgehen. Dabei arbeiten nicht nur Kommunikation und Public Policy zusammen, sondern auch Vertrieb, Marketing, Einkauf, Produktion und Strategie. Dafür gibt es ein fest etabliertes Projekt mit klaren Abläufen. Deshalb lief das heute Morgen unaufgeregt: Man hat sich virtuell abgestimmt, erste Bewertungen vorgenommen und Wissenslücken identifiziert. Der Durchbruch gestern Abend war politisch sicher sehr wichtig, operativ hat er bei uns aber keine Welle mehr ausgelöst, weil wir schon lange im Arbeitsmodus waren.

Bis vor Kurzem waren Diversity und Nachhaltigkeit für fast jedes große Unternehmen zentrale Assets. Jetzt dreht sich der politische Wind: Manche Unternehmen sprechen lieber weniger offensiv über Nachhaltigkeit oder Diversity. Wie gehen Sie damit um, und wie bleibt Kommunikation in so einer Lage glaubwürdig?
Grundsätzlich ist es wichtig, dass das Management klar vertritt, wofür das Unternehmen steht. Für Infineon sind Vielfalt und Toleranz unverhandelbare Werte. Gleichzeitig gibt es die regulatorische Seite: Jedes Land hat eigene Regeln. Wenn sich in einem Markt politische Prioritäten ändern und die Regeln angepasst werden, muss ein Unternehmen, das dort tätig bleiben will, diese Regeln beachten. Das heißt aber nicht, dass man seine Werte aufgibt. Für uns persönlich hatte der politische Wechsel bisher keine großen Auswirkungen. Wir müssen aber gar nicht ins Ausland schauen – blicken wir doch auf die Situation hier in Deutschland, unserem Heimatmarkt. Wir haben selbst ein Problem mit Extremismus und einer Partei am Rande des rechten Spektrums, die sehr stark geworden ist. Hier hat sich auch unser CEO klar extern wie intern positioniert und sich zu unseren Werten bekannt.

Wie sind Sie in Ihrer Kommunikation – politisch, extern und intern aufgestellt – um den aktuellen Herausforderungen gerecht zu werden?
Unsere Kommunikationsorganisation ist breit und integriert aufgestellt. Weltweit arbeiten je nach Quartal etwa 250 Menschen in diesem Bereich. Wir vereinen klassische Unternehmenskommunikation, politische bzw. regulatorische Kommunikation sowie Corporate Brand & Marketing – das sind die drei inhaltlichen Säulen. Zusätzlich gibt es eine globale Querschnittsfunktion für Shared Services, Digitalisierung und Daten, sowie strategische Weiterentwicklung. Auf globaler Ebene bilden sechs Kolleginnen und Kollegen zusammen mit mir das Leitungsteam.

Hinter den Kulissen: Beim quartalsweisen internen All-Hands-Meetings von Infineon koordiniert das PR-Team eingehende Fragen und den Ablauf auf der Bühne, während der Vorstand spricht. (Foto: Infineon)

Vielleicht können Sie die Aufgabenteilung kurz erklären?
Infineon ist in den letzten zehn Jahren stark gewachsen und gehört heute zu den Top-Ten der Halbleiterhersteller weltweit. Dadurch sind die Corporate-Funktionen mitgewachsen, jedoch nicht immer gleichmäßig. Vor etwa eineinhalb Jahren starteten wir deshalb ein firmenweites Projekt, um die Effektivität der globalen Corporate-Funktionen zu erhöhen und sie global-funktional aufzustellen. Die zentrale Strategie dabei: Man muss und will nicht alles aus dem Headquarter steuern. Dies spiegelt sich auch in unserem neu eingeführten Drei-Säulen-Modell wider: Unsere Teams sind gezielt nach Themenbereichen aufgeteilt, was eine strukturierte und zielgerichtete Kommunikation in unterschiedliche Bereiche ermöglicht. Um eine grobe Übersicht zu geben: die Unternehmenskommunikation konzentriert sich auf die Betreuung der Vorstandsressorts. Corporate Brand & Marketing kümmert sich um die Ausrichtung auf Kunden, Markt und Markenauftritt. Die Politische Kommunikation ist Ansprechpartner für Behörden, Politiker und sonstige Stakeholder einschließlich NGOs. Diese Teams verfügen über die ganzheitliche Kommunikationsverantwortung – das bedeutet, dass sie sowohl interne als auch externe Kommunikationskanäle eigenständig und gezielt innerhalb ihrer jeweiligen Fachbereiche steuern. So können wir spezifische Themen passgenau ausspielen. Zu den drei Themen Teams kommt noch eine Querschnittsfunktion: Sie zentralisiert Services wie die Aus- und Weiterbildung über unsere CP-Academy, Content-Produktion, Einkauf und operative Support-Services. Wir haben dafür auch einen starken Standort in Porto aufgebaut, der viele Produktions- und Standardaufgaben übernimmt. So schaffen wir Skalenvorteile und Entlastung für die lokalen Teams.

Wie stellen Sie zugleich globale Konsistenz und lokale Flexibilität sicher?
Unsere regionalen Teams sind nach dem vor Ort dominierenden Geschäftsfeld oder Unternehmensbereich integriert. In Japan etwa arbeiten die Kolleg*innen im Automotive-Team und übernehmen zugleich lokale Kommunikationsaufgaben. Das Team unseres größten Produktionsstandortes in Dresden ist beispielsweise Teil der Unternehmenskommunikation für alle Produktionsthemen. Das sichert globale Zusammenarbeit und gibt vor Ort Flexibilität für länderspezifische Themen.

Muss sich Unternehmenskommunikation in einer volatilen Zeit wie heute grundsätzlich neu erfinden? Muss sie flexibler werden?
Das muss sie – immer wieder und das ist auch kein neues Phänomen. Externe Entwicklungen und technologische Disruption gab es ja schon immer. Eine gravierende neue Dimension ist die erhöhte Empfindlichkeit gegenüber Themen. Die Gefahr, Ziel von kampagnengetriebenen Aktionen zu werden – Stichwort Shitstorms – sind seit dem Durchbruch sozialer Medien Realität. Und das rund um die Uhr, rund um den Globus. Schon seit dem Aufkommen von Facebook & Co. kann eine Marke plötzlich in eine Diskussion geraten, auch ohne offensichtliches Fehlverhalten. Unternehmen, Marken und Personen werden gezielt angegriffen. Deshalb braucht es Sensibilität, schnelle Reaktionsfähigkeit und flexible Prozesse. Diese Anforderungen sind in den letzten Jahren noch stärker geworden.

Inwieweit sind Sie persönlich und Ihr Bereich auch Teil der wirtschaftlichen Richtungsentscheidungen im Unternehmen?
Infineon sieht Kommunikation als strategisch hochrelevante Funktion, die Mehrwert und idealerweise Wettbewerbsvorteil generiert. Unser Anspruch ist es daher, bei strategisch und wirtschaftlich relevanten Entscheidungen von Beginn an beratend zur Seite zu stehen. Das passiert auch so und ich bin dankbar, dass der Vorstand mir und meinem Team vertraut. Egal ob wichtige Kunden-News, Restrukturierungen oder Akquisitionen: wir sind von Anfang an dabei und planen strategisch mit.

Und Action: In seiner Firmenzentrale in München betreibt Infineon ein eigenes Video- und TV-Studio. Mehr dazu gibt es im Laufe dieser Themenwoche KI & Innovation bei turi2. (Foto: Infineon)

Die große Disruption, die wir gerade erleben, ist die KI-Revolution. Ihr Claim bei Infineon lautet “We power, we enable, we use AI.” Können Sie diesen Claim mit Beispielen füllen – vor allem, wie Sie ihn in der Unternehmenskommunikation leben?
Die rasante Entwicklung, die wir bei KI-Modellen in den letzten 12–18 Monaten erlebt haben, ist so disruptiv wie die Erfindung des Browsers um 2000 oder das Smartphone zehn Jahre später. KI verändert zum einen die Inhalte, die wir kommunizieren, und zum anderen die Art, wie wir arbeiten. Beides müssen wir abbilden. Innerhalb von Infineon haben wir schnell gemerkt, dass KI viele einzelne Aspekte hat – technisch, produktbezogen, lösungsorientiert. Ohne kommunikativen Rahmen bleibt das ein unübersichtliches Puzzle. Deshalb hat das Team zusammen mit den Divisionen den Rahmen “We power, we enable, we use AI.” entwickelt. Das hilft, alle KI-Aktivitäten so zu strukturieren, dass sich daraus eine erzählbare, konsistente Story ergibt.
Für meinen Bereich ist “We use AI” entscheidend: Wie nutzen wir KI praktisch in der Kommunikation? Wir sind schon auf dem Weg, aber noch lange nicht am Ende – das es wahrscheinlich auch nicht geben wird. Konkret setzen wir Large-Language-Models in der Inhalteerstellung ein: für Textentwürfe, Ideen-Sprints oder als Assistenz beim Recherchieren. Der Konzern stellt übergreifend mehrere LLMs zur Verfügung – konkret 13 Modelle, auf die unser Team zugreifen kann.

Können Sie ein konkretes Beispiel nennen, wie ein LLM Ihre Texte oder Abläufe unterstützt?
Wir nutzen LLMs in der Analyse von Dokumenten und Daten, oder zur Unterstützung von Inhaltserstellung, z.B. Briefings und Pressemitteilungen. Unsere eigene CP-Academy schult Mitarbeitende gezielt zu diesen relevanten Themen. Für spezielle Fragen steht unser Bereich Strategy & Digitalization bereit, der Expertise in Tools, AI und auch Prompting bietet und unsere Mitarbeitende dazu befähigt, mit dem richtigen Wissen die richtigen Tools anzuwenden – dazu gehört auch die Aufbereitung von Prompts oder Agenten.

Gibt es bei Ihnen schon Prompt-Engineers? Also Mitarbeitende, an die man sich wenden kann, wenn man beim Prompten nicht weiterkommt?
Ja. Wir bauen gerade genau solche Kompetenzen auf – sowohl fürs Prompting als auch für Low-Coding. Ein konkretes Beispiel: Wir haben kürzlich einen Low-Code-Programmierer eingestellt, der in unserem Team in Porto sitzt. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können sich an ihn mit möglichen Use Cases wenden, für die wir schnelle und pragmatische Lösungen benötigen. Das ist genau das, was wir im Alltag brauchen, um schneller zu werden.

Was nutzen Sie noch?
Neben den Large-Language-Models nutzen wir auch kommunikationsspezifische, KI-getriebene Tools – etwa für Avatare, Video-Produktionen, oder die Generierung von Voiceovers. Auch das Zusammenfassen und Verarbeiten von Meetingminutes konnten wir mit dem Einsatz von KI deutlich optimieren. Unser übergreifendes Querschnittsteam scannt fortlaufend die Tool-Landschaft, bewertet Lösungen und entscheidet gemeinsam mit der IT, welche Tools wir einführen, welche wir testen und welche nicht infrage kommen. Das ist ein sehr schnelles Rennen: Der Markt entwickelt sich rasant, deshalb ist kontinuierliches Monitoring und eine enge Abstimmung mit IT und Fachbereichen für uns entscheidend.

Auf der Fachmesse Electronica in München zeigt Chip-Hersteller Infineon, was in Halbleitern steckt. (Foto: Infineon)

Ein anderer großer Punkt ist die Kommunikation über KI…
Genau. Nehmen wir etwa “We power AI”: Viele reden von Rechenzentren, Server-Racks und den bekannten Herstellern wie Nvidia oder AMD. Dabei vergisst man oft, wie viel Energie die Grafikprozessoren (GPUs) benötigen – von der Hochspannungsleitung über die Konvertierung bis hin zu den Mikroampere, die am Prozessor ankommen. Bei diesen Prozessen geht viel Energieeffizienz verloren, es entsteht viel Wärme, und Wärme ist gleichbedeutend mit Verlust von Rechenleistung bei den GPUs. Genau hier setzt unser Geschäft an: Mit unseren Halbleitern minimieren wir bspw. Verluste beim Umwandeln von Strömen und sind damit in Rechenzentren präsent, um zur Effizienzsteigerung beitzuragen. Wichtig ist, dass die Technik nicht nur effizient, sondern auch stabil ist: Wenn einem Prozessor der Strom fehlt, setzt er aus; ist die Spannung zu hoch, kann er zerstört werden. Manche KI-Chips kosten einen hohen fünfstelligen Betrag. Da ist Ausfallsicherheit extrem wichtig.

Wie übersetzen Sie so einen Sachverhalt in eine Kommunikationsmaßnahme?
Plakativ und einfach muss die Darstellung sein. Wir haben z.B. bei unseren Chips die Stromversorgung näher an den Prozessor gebracht. Dadurch brauchen sie weniger Verbindungen auf dem Chip und sind effizienter. Solche technischen Details visualisieren wir, etwa auf Messen wie der CES in Las Vegas, indem wir Modelle aufbauen und die Visuals in Präsentationen verwenden, damit die Kunden das Prinzip sofort verstehen.

Ein Mitarbeiter im Cleanroom in Dresden betrachtet einen Wafer aus Silizium. Die Oberfläche ist mit hunderten rechteckigen Mustern bedeckt – jedes davon ist ein zukünftiger Mikrochip. Solche Wafer sind das Ausgangsmaterial für die Herstellung von Halbleitern, die in fast jedem modernen Elektronikgerät stecken. (Foto: Infineon)

Wozu braucht es eigentlich Chiphersteller in Deutschland?
Deutschland gehört nach wie vor zu den fünf größten Wirtschaftsnationen und ist stark vom Export abhängig. Was uns auszeichnet, ist unsere Technologieführerschaft in vielen Branchen – und keine dieser Schlüsselbranchen wäre ohne Halbleiter funktionsfähig. Ohne Halbleiter könnten wir weder Autos noch Maschinen oder Anlagen ausliefern. Auch Branchen, in denen wir stark sind, zum Beispiel die Fahrzeugindustrie und die Chemie, wären ohne Halbleiter nicht denkbar. Wir sind ein hoch-relevanter Teil des starken, export-orientierten Ökosystems der deutschen Wirtschaft. Zudem ist Europa in den Bereichen Leistungshalbleiter, Automotive-Halbleiter sowie Microcontroller – das sind Chips zur Steuerung von Anwendungen – weltmarktführer. Ein Halbleiter ist nicht einfach “ein Chip” – es gibt unzählige Typen und Spezialisierungen. Infineon arbeitet an den sogenannten “foundational chips”: das sind die Bausteine, die in praktisch jedem digitalen Gerät stecken – vom Mikrofon, in das ich gerade spreche, über Energie- und Leistungssteuerung bis zur Akkuverwaltung. Diese Kernkompetenz möchten wir in Europa nicht nur verfügbar halten, sondern weiter ausbauen, um unsere weltweit führende Position in diesem Bereich zu stärken.
Das hat auch praktische Gründe: Während der Corona-Krise fehlten viele Produkte, weil Halbleiter nicht lieferbar waren – Waschmaschinen, Kühlschränke, Spielkonsolen. Und der Ukraine-Krieg hat noch einmal gezeigt, dass globale Lieferketten nicht immer verlässlich sind. Deshalb ist es sinnvoll, Schlüsselkomponenten auch hier vor Ort produzieren zu können.

Sie bauen ja aktuell auch neue Produktionskapazitäten in Deutschland…
Genau. In Dresden erweitern wir unsere bestehende Produktion deutlich und bauen einen komplett neuen Fabrikteil. Dafür investieren wir etwa 5 Milliarden Euro. Zusätzlich sind wir in einem Joint Venture mit TSMC, NXP und Bosch für ein neues Foundry-Werk beteiligt, in das wir ebenfalls rund eine Milliarde investieren. Ziel ist, den Bedarf in Europa künftig stärker selbst zu decken.

Die geplante Intel-Fabrik in Magdeburg kommt nicht. Ist das aus Ihrer Sicht eine gute oder schlechte Nachricht für den Technologiestandort Deutschland?
Wir haben in Deutschland bereits ein sehr starkes Halbleiter-Ökosystem, besonders in Ostdeutschland rund um Dresden. Das ist eines der größten regionalen Cluster in Europa. Halbleiter entstehen immer im Verbund: Anlagenhersteller, Prozesswissen und Materialkompetenz müssen eng zusammenarbeiten. Natürlich wäre es unter diesem Gesichtspunkt erfreulich gewesen, den Standort mit einer Intel-Fabrik weiter zu stärken – Magdeburg und Dresden liegen ja nicht weit auseinander. Gleichzeitig muss man die ökonomischen Realitäten akzeptieren: Eine Halbleiterfabrik ist extrem kapitalintensiv, wahrscheinlich eines der teuersten Werke überhaupt. Wenn ein Unternehmen wie Intel entscheidet, dass sich ein Werk wirtschaftlich nicht rechnet, ist das nachvollziehbar, auch wenn es für die gesamte Branche nützlich gewesen wäre. Wichtig ist außerdem, zu verstehen: Ein Chip ist nicht gleich ein Chip. Intel bewegt sich in sehr kleinen Nanometer-Technologien – für einen Anwendungsbereich den wir nicht bedienen. Es hängt zudem viel vom konkreten Technologiefeld ab, ob eine Fabrik hierzulanden Sinn ergibt oder nicht.

Normalerweise richtet sich Ihre Kommunikation an Business-Kunden. In diesem Jahr zum 25. Infineon-Geburtstag haben Sie aber eine Publikums-Kampagne gestartet. Im Mai ging es los – was haben Sie bisher erreicht?
Wir haben viel Aufmerksamkeit erzielt. Wir stellen Menschen in den Vordergrund und zeigen, warum Infineon für sie Bedeutung hat. Operativ arbeiten wir wegen der aktuellen wirtschaftlichen Lage stark organisch. Das heißt, wir geben nicht übermäßig viel Geld aus und setzen stattdessen auf Reichweite durch Inhalte. Dennoch sind die Zahlen erfreulich: Nach acht Wochen hatten wir bereits eine Reichweite im zweistelligen Millionenbereich. Der Launch der neuen Website am 13. Juli hat uns nochmals einen deutlichen Schub verliehen und die welweiten Impressionen in den dreistelligen Millionenbereich katapultiert. Mit der Entwicklung dieser zweiten Welle sind wir bisher sehr zufrieden und freuen uns über die positive Wahrnehmung.

Wer ist in der Kampagne eingebunden – Mitarbeitende, Kunden?
Die Kampagne nutzt die Stimmen echter Menschen aller unserer Stakeholder. Das sind mehrheitlich unsere Kunden, aber auch Nutzer und viele Mitarbeitende. Ein Beispiel ist Mathilde Bouisson von unserem großen Kunden Valeo – das wirkt sehr authentisch.

Welche Kanäle nutzen Sie, und welche haben besonders gut funktioniert? Welche Rolle spielen klassische Medien?
Der Schwerpunkt liegt auf Social Media und digitaler Kommunikation. Klassische Medien spielen eine eher geringe, selektive Rolle – das hat auch einen Kostengrund. In der Mischung aus Paid und Shared erzielen wir für ein Unternehmen wie unseres den besten Return.

Planen Sie künftig öfter Kampagnen, die sich an die breite Öffentlichkeit richten – oder erst wieder zum 30. Geburtstag?
Ich habe darauf eine grundsätzliche und eine pragmatische Antwort. Grundsätzlich: ja. Ich bin überzeugt, dass es noch viel Potenzial gibt, die Bedeutung und Faszination von Halbleitern und unserer Firma darzustellen. Infineon ist ein deutscher Technologie-Champion, und wir können durchaus stolz darauf sein, dass es hier so ein Unternehmen gibt. Das sichtbarer zu machen, ist für mich und mein Team ein Ansporn. Pragmatisch betrachtet: Unser Hauptauftrag ist es, das Geschäft zu befeuern. Der Wettbewerb ist anspruchsvoll, deshalb liegt der Fokus in erster Linie auf Business-Themen. Aber wir wollen auch an unserer Awareness arbeiten. Das hängt natürlich von Geschäftszyklen und Prioritäten ab. Grundsätzlich aber: ja, absolut. Solche Kampagnen erzeugen einen positiven “Jo-Jo-Effekt” – sie erhöhen die Wahrnehmung bei Kunden, Talenten und auch bei Aktionären. Am Ende zahlen sie auf die Marke ein, und wir wollen unsere Marke weiter aufladen: global relevante Hochtechnologie, Made in Germany.

Dieses Interview ist Teil unserer Themenwoche KI & Innovation. Mehr Interviews und Cases gibt es hier.

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